Maschinenbauunternehmen sind von der beschleunigten Volatilität des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes und den vielfachen Hindernissen und Störungen der vergangenen Jahre häufig besonders stark betroffen. Kunden stoppen und ändern Investitionen, technologische Anforderungen und Anwendungsbereiche ändern sich kurzfristig. Einschränkungen der Reisefreiheit haben besonders dem stark exportorientierten Maschinenbau geschadet. Maschinen konnten nicht in Betrieb genommen werden, Vertriebsaktivitäten waren erschwert. Und Entwicklungen wie die Energiekostenerhöhung treffen Maschinenbauer gleich doppelt, da sie zugleich Herstellkosten und Nachfrage massiv beeinflussen. Die Folge war bei vielen Unternehmen der Branche eine deutliche Verschlechterung der Ertragslage.
Die Preisanstiege der Jahre 2021 und 2022 haben bei vielen Unternehmen zu besonderer Unsicherheit in der Ertragserwartung geführt. Ist die Erhöhung der Einkaufspreise bereits in den Kosten der Monats- und Quartalsergebnisse enthalten? Welche weiteren Preiserhöhungen im Verkauf sind notwendig, um keine Erosion der Ergebnisse zu riskieren? Und welche zeitlichen Preisbindungen können den Kunden zugesagt werden?
Diese Themen, obwohl sie zu den kaufmännischen Grundsätzen gehören, sind in der Praxis mit den vorhandenen Controllinginstrumenten manchmal nicht auf einen Blick zu beantworten. Denn Bewertungsvorschriften für Rohwaren, fertige und unfertige Erzeugnisse führen dazu, dass selbst die Entwicklung der Einkaufspreise für die bereits gelieferten Waren nicht direkt vollständig in den Ergebnissen ankommen. Und den Einfluss der Preise aus Bestellobligo und bereits kontrahierte Preiserhöhungen, die erst zukünftige Einkäufe betreffen, müssen in den Kalkulationen berücksichtigt werden.
Gleichzeitig führen Kunden-Auftragsbestände mit Preisen aus der Vergangenheit dazu, dass sich auch die Effekte von Verkaufs-Preiserhöhungen nur verzögert in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) niederschlagen.
Klarheit schaffen und die notwendigen Maßnahmen zur Verbesserung der Ertragslage entwickeln, kann man in dieser Situation durch die Erweiterung der Controllinginstrumente. In dem aktuellen volatilen Umfeld kann das das Controlling der Einkaufspreisentwicklung sein. Häufig liegen die Informationen über die Entwicklung der Einkaufspreise nur artikelbezogen vor. Und Veränderungen des Einkaufsvolumens im Zeitverlauf sind neben den Preisveränderungen durch Veränderungen der Bestände und Sortimente verursacht. Eine schnelle Übersicht über die Entwicklung der Einkaufspreise- und kosten insgesamt geben Einkaufspreisindizes. Besonders bei einem umfangreichen Einkaufssortiment aus verschiedenen Warengruppen lässt sich schnell ein Gesamtbild der Entwicklung der Einkaufskosten ermitteln, in dem diese sachgerecht mit ihrem Anteil am Gesamteinkauf berücksichtigt werden. Gegenüber Durchschnittspreisen für bestimmte Warengruppen ergibt sich der Vorteil, dass Sortimentsverschiebungen, beispielsweise zu preiswerteren oder teureren Rohstoffqualitäten, die Preisentwicklung nicht verzerren.
Zusammen mit der Veränderung des nach dem analogen Schema berechneten Verkaufspreisindex kann man zum Beispiel direkt ableiten, ob die über das gesamte Sortiment realisierten Verkaufspreiserhöhungen ausreichen werden, um die gestiegenen Einkaufskosten zu kompensieren. Einflussfaktoren, die das GuV-Ergebnis positiv verzerren, wie der Einsatz noch zu niedrigeren Einkaufspreisen bezogener Vorräte, können transparent gemacht werden. Und der Umfang der erforderlichen Preis- und/oder Kostenanpassungen kann systematisch ermittelt werden.
Quelle: Grant Thornton Germany
In der szenarischen Darstellung ist beispielhaft dargestellt, wie der Materialeinsatz einer sukzessiven Erhöhung der Einkaufspreise verzögert folgt. Der tatsächliche Abstand und seine Entwicklung hängen dabei von der Vorratsreichweite und den Bewertungsverfahren ab. In dem Beispiel schlägt sich der Preiserhöhungseffekt erst im November vollständig im Materialeinsatz nieder. Im Monat Juni, in dem die Einkaufspreise nicht mehr steigen, überkompensieren die direkt wirkenden einmaligen Verkaufspreiserhöhungen aus Februar noch den Kostenanstieg. Durch die verzögerte Erhöhung des Materialeinsatzes kippt die Ertragssituation ab September und Rohertrag und Ergebnis gehen zurück.
Bei Konzernen mit hoher leistungswirtschaftlicher, internationaler Arbeitsteilung in mehrere Produktions- und Vertriebsgesellschaften muss darüber hinaus das gesamte Verrechnungspreissystem sachgerecht angepasst werden und der Einfluss von Devisenkurs- und Preisentwicklungen in den Transaktionswährungen getrennt werden. Neben den Anforderungen der Finanzbehörden an die Fremdüblichkeit, geht es auch darum, die Liquiditätsausstattung der Konzerngesellschaften sachgerecht zu steuern. Werden die Einkaufspreiserhöhungen von den Produktionsgesellschaften eines Konzerns nur unvollständig an die Vertriebsgesellschaften weitergegeben, kann es schnell zu einer Ergebnisverschiebung kommen, die nicht nur steuerlich nachteilig sein kann (nähere Informationen zu den Erfordernissen an Transferpreise finden Sie hier) , sondern bei den Einkäufern der Gruppe auch die Liquidität knapp werden lassen könnte.
Wenn das Controllingkonzept steht, ist im nächsten Schritt die Implementierung in der vorhandenen ERP- und IT-Landschaft eine Herausforderung. Schließlich hilft es wenig, wenn man die notwendigen Controlling-Information nur prinzipiell oder mit unangemessen hohem Aufwand und zeitlich verzögert erhalten kann. Mit seinen Experten aus Controlling, Steuerrecht und Digitalisierung kann Grant Thornton alle Anforderungen von der kaufmännischen Konzeption über die steuerrechtliche Prüfung bis zur Implementierung und weitgehenden Automatisierung aus einer Hand realisieren. So bereiten wir Ihr Unternehmen auch auf die nächste Phase besonderer Volatilität vor.
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