Andreas Serafin: Der europäische Markt bietet in der Tat zahlreiche Chancen für internationale Banken, Asset Manager und andere Finanzdienstleister. Allerdings gehen mit einem Markteintritt auch zahlreiche Anforderungen einher. Die wohl größte Herausforderung besteht darin, sich mit den unterschiedlichen regulatorischen Rahmenbedingungen vertraut zu machen und diese dann zu erfüllen. Die Komplexität des Zusammenspiels der nationalen Regelungen und der einschlägigen Anforderungen auf EU-Ebene sollte man nicht unterschätzen – nicht zuletzt da sowohl die deutsche Finanzaufsicht BaFin wie auch die EZB Vorgaben und Standards setzen, dass auch neue Akteure von Beginn an angemessene Strukturen und Abläufe zu etablieren haben. Mit unserem Team aus Spezialisten für die unterschiedlichsten aufsichtsrechtlichen Themengebiete unterstützen wir unsere Kunden dabei, den Markteintritt zu planen und möglichst reibungslos in die Realität umzusetzen, egal ob eine Bank aus dem EU-Ausland eine Zweigniederlassung eröffnen will, ein internationaler Asset Manager seine Dienstleistungen in der EU über eine Tochtergesellschaft in Deutschland anbieten will oder ein Unternehmen außerhalb der Finanzbranche bestimmte Finanzdienstleistungen erbringen will. Unser Team versteht sich aber nicht nur auf die Regulatorik selbst, sondern unterstützt gerade bei größeren Projekten und komplexeren, internationalen Konzernstrukturen kommunikative Hürden durch professionelles Projektmanagement und transparente Kommunikation zu überwinden und so die interne Akzeptanz für notwendige Maßnahmen herzustellen. Das Spannungsfeld zwischen der Verantwortung der Geschäftsleitung eines regulierten Unternehmens in Deutschland und dem Wunsch nach möglichst wenig Mehraufwand auf Seiten der Konzernmutter zu managen, ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg und Wertbeitrag eines Projektes.
Dirk Holzheimer: Es ist kein Geheimnis, dass die Finanzindustrie unter erheblichem Kostendruck steht: Mehr Regulierung und Transparenz, eine internationale Öffnung des Marktes und der Eintritt kleiner Nischenanbieter sind nur einige Ursachen, die das Geschäft schwieriger gemacht haben – für die etablierten Player genauso wie für die vorgenannten neuen Akteure, die in den europäischen Markt drängen. Gerade deswegen ist es so wichtig das Thema operative Effizienz von Anfang an im Blick zu haben, wenn interne Abläufe beispielsweise durch neue rechtliche Anforderungen, das Erschließen neuer Geschäftsfelder oder den erstmaligen Eintritt in einen neuen Markt angepasst oder neu aufgesetzt werden müssen. Dabei geht es um die großen strategischen Fragestellungen wie Produkt und Vertriebsstrategie oder das Design eines Target Operating Models für eine neu zu gründende Gesellschaft genauso wie um die operative Abbildung neuer ESG-Veröffentlichungspflichten oder anderer Themen im täglichen Geschäft. Es bringt oftmals wenig, heute einen Prozess einzuführen von ich weiß, dass er durch bereits absehbare rechtliche Neuregelungen schon bald nicht mehr den Anforderungen genügt. Neben der tiefen fachlichen Expertise bringen unsere Kollegen hier vor allem auch ihre Branchenkenntnis mit ein und unterstützen dabei, die für den jeweiligen Kunden richtigen Entscheidungen zu treffen.
Andreas Schuster: Absolut, auch wenn die Ausprägungen sich teilweise unterscheiden. Wir sprachen bereits über die Komplexität der rechtlichen Anforderungen. Hier sind Experten – idealerweise erfahrene Praktiker gefragt – und die wachsen nicht an Bäumen. Themen wie Digitalisierung oder ESG sorgen zudem für einen starken Nachfrageüberhang. Hier können wir mit unseren Kapazitäten dabei helfen Engpässe temporär zu überbrücken. Oftmals sind aber gerade längerfristige Auslagerungslösungen für unsere Kunden auch aus Effizienzgründen eine viel interessantere Lösung: Gerade für kleinere Marktteilnehmer lohnt es sich manchmal einfach nicht für die zunehmende Anzahl an Themen die jeweiligen Experten im eigenen Haus zu haben. Bedenkt man die Notwendigkeit einer Vertretung laufen teilweise nicht unerhebliche Kosten auf. Wir können hier mit unseren Experten attraktive und zudem qualitativ hochwertige Lösungen anbieten. Aber auch für größere Unternehmen sind Teilauslagerungen oder das Hinzuziehen von Experten zunehmend gefragt – beispielsweise um Schwerpunktprüfungen durchzuführen oder dort wo Verantwortlichkeitsbereiche bereits auslagert sind, eine Qualitätssicherung im Rahmen des Auslagerungsmanagements durchzuführen.
Daniel Müller: Drei Bereiche, die sich für die Auslagerung gut eignen sind aus unserer Erfahrung vor allem die Bereiche Compliance, Interne Revision und Geldwäscheüberwachung. Ob es konkret sinnvoll ist, diese Bereiche tatsächlich auszulagern, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab: Dem Geschäftsmodell, der Organisationsstruktur, der im Unternehmen vorhanden fachlichen Expertise, der Risikosituation und natürlich von der Strategie. Wo will ein Institut in fünf Jahren stehen – wie schnell wird das Unternehmen voraussichtlich wachsen und eine kritische Größe für die Einrichtung eigener Expertenteams erreichen? Das sind wichtige Fragen. Trotzdem: aus unserer Erfahrung bietet der Blick von außen, eine unabhängige Einschätzung und eine Einordnung der eigenen Prozesse und Abläufe im Vergleich zu Peers immer einen Mehrwert für die Verantwortungsträger eines regulierten Unternehmens.
Martin Knocinski: Wichtig ist zunächst mal das Bewusstsein dafür, dass es bei ESG eben nicht um ein isoliertes Thema geht, sondern viel mehr um einen Rahmen, innerhalb dessen sich das Geschäft der Banken, Asset Manager und anderer Finanzdienstleister künftig bewegen muss. Insofern ergeben sich eine Vielzahl von Fragestellungen und Herausforderungen, die von der Finanzindustrie gleichzeitig angegangen werden müssen und die sich je nach Geschäftsmodell teilweise deutlich unterscheiden. Natürlich geht es dabei um die viel diskutierte Nachhaltigkeitsberichterstattung im Rahmen der CSRD und deren Umsetzung in Deutschland und die Veröffentlichung von Nachhaltigkeitsinformationen seitens Asset Managern und Finanzportfolioverwaltern im Rahmen der EU-Offenlegungsverordnung. Wenn man aber genauer hinschaut, erkennt man, dass ESG nahezu alle Bereiche der Value Chain betrifft – angefangen bei der strategischen Planung, über die Produktentwicklung, das Risikomanagement und die Compliance-Organisation, hin zur Abbildung von ESG in den IT-Prozessen und dem dazugehörigen Datenmanagement und dem Vorbereiten von Mitarbeiterschulungen und der Berücksichtigung von ESG in den Vergütungsprozessen.
Martin Knocinski: Pauschale Urteile sind hier sicherlich fehl am Platz. Genauso wie es Kritik gibt, gibt es auch Studien der EZB, die gerade den größeren Instituten im Bereich ihrer Berichterstattung erhebliche Fortschritte zugestehen. Fakt ist, dass die Kombination aus der schieren Menge an Themen, dem zeitlichen Druck bei der Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen und den wenigen Erfahrung und den noch bestehenden Unklarheiten im Hinblick auf die Auslegung der noch neuen Vorschriften das Thema ESG zu einer Mammutaufgabe für die Finanzindustrie macht. Fakt ist auch, dass sich die Auslegung der Vorschriften von Institut zu Institut und Asset Manager zu Asset Manager unterscheiden kann und es noch Zeit brauchen wird, bis sich so etwas wie eine Best Practice herausgebildet hat und umfangreiche Auslegungshinweise seitens der Aufsichtsbehörden für mehr Sicherheit sorgen. Zudem wird sich im Laufe der Zeit die Verfügbarkeit und Qualität der ESG-Daten, die verschiedenen Prozessen vom Risikomanagement bis hin zum Investmentprozess eines Asset Managers zugrunde liegen, verbessern. Bis dahin ist es aber umso wichtiger, vorgabenkonform zu arbeiten und sich Fachexpertise dort zu holen, wo es nötig ist, um gar nicht erst Zweifel aufkommen zu lassen – zum Beispiel auch im Rahmen von Reviews und Qualitätssicherungen, die genauso zu unserem Dienstleistungsangebot zählen.
Frank Mandalka: Eins ist völlig klar – die IT hat in alle Bereiche des Geschäfts Einzug gehalten und auch wenn unsere Kunden vielleicht sagen würden, dass die Mitarbeiter das Herz und Hirn ihres Unternehmens sind, so ist die IT doch zumindest so etwas wie der Rückgrat. Wer heute von IT spricht, der meint schon längst nicht mehr hauptsächlich das Kernbanksystem. Die Digitalisierung im Sinne einer Automatisierung und Unterstützung von Prozessabläufen und der verbesserten Verfügbarkeit von Daten für unterschiedlichste Zwecke ist heute vielmehr ein Differenzierungsfaktor und damit Wettbewerbsvorteil in der Betreuung von Kunden oder ein Schlüssel zu effizienten Prozessen und besseren Managementinformation. Damit geht aber auch die Verantwortung der Geschäftsleitung einher, die Widerstandsfähigkeit der verwendeten Systeme zu gewährleisten und etwaige Schwachstellen beispielsweise im Hinblick auf IT-Outsourcing, Informationssicherheit und Cyberrisiken zu erkennen und entsprechend zu handeln. Die Stichworte hier lauten Operational Resilience und IT-Compliance. Auch wenn die IT-Sicherheitsexperten international die gleiche Sprache sprechen, so sind die konkreten aufsichtsrechtlichen Anforderungen in Deutschland komplex und unterscheiden sich durchaus von der Herangehensweise von anderen Regelwerken. Unsere Kollegen unterstützen im Bereich IT-Governance über ein breites Spektrum – von der Durchführung von klassischen IT-Governance Prüfungen, über Gap-Analysen und Fitness-Checks bis hin zur Beratung hinsichtlich des Aufbaus und Designs von IT-Governance-Strukturen und deren Umsetzung.
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