Gescheiterte oder verspätete Großprojekte in Deutschland zeigen einen besorgniserregenden Trend: Viele Unternehmen sind organisatorisch nicht in der Lage, ergebnisorientiert Ziele zu erreichen. Die Gründe sind vielfältig. Überbordende Bürokratie, schwer verfügbares Personal oder zu kleine Budgets sind nur drei Beispiele. Eins haben sie aber alle gemeinsam. Sie werden als Grund für schlechte Planung und mangelnde Entscheidungsbereitschaft bei den Verantwortlichen vorgeschoben. Die Folge sind frustrierte Mitarbeitende und ein Dienst nach Vorschrift als Arbeitsweise. Um diese Entwicklung zu vermeiden, benötigt man im Falle der Produktionswirtschaft ein professionelles Anlaufmanagement.
Ziel des Anlaufmanagements ist es, die termingerechte Verfügbarkeit aller Bauteile für den Serienanlauf eines neuen Produkts oder einer Fertigungsverlagerung sicherzustellen. Der Serienanlauf soll möglichst schnell rund sein. Die Meilensteine sowie der Reifegrad des Produkts sollen maximal transparent gestaltet werden. Ziel ist es die Anlaufkosten so gering wie möglich zu halten. Auf dem Weg dahin gilt es, diverse fachübergreifende Aufgaben zu bewältigen. Es ist wichtig, von Anfang an eine schlagkräftige Organisation aufzustellen, deren Kommunikationsfähigkeit die Abstimmung zwischen den vielfältigen neuen Abteilungen und Produktionsprozessen gewährleistet.
In allen Projekten hat man es grundsätzlich erstmal mit Menschen unterschiedlicher Herkunft und Historie zu tun. Darum ist es bei Anlaufprojekten wichtig, eine greifbare und attraktive Vision zu kreieren und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern glaubwürdig zu vermitteln. Wenn alle an ein gemeinsames Ziel glauben und stolz auf ihre Arbeit sein können, hat man den wichtigsten Punkt in Projekten auf den Weg gebracht: MOTIVATION. Sie ist auch das essenzielle Mittel der Projektleitung, die weiteren Erfolgsfaktoren erfolgreich umzusetzen.
Das Projektmanagement umfasst die administrativen und organisatorischen Schritte zur Initiierung der Anlaufplanung und des Anlauf- und Hochlaufmanagements. Es legt den Grundstein für die gesamte Umsetzung, indem Strategie, Umfang, Zeitplan und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Die einzelnen Phasen sind in der folgenden Darstellung abgebildet:
Abbildung 1: Phasenmodell Anlaufmanagement für Neuprodukte oder Fertigungsverlagerungen
Außerdem werden Richtlinien und Standards für die Projektdokumentation, die Kommunikation, die Problemverfolgung und die Risiken (Eskalations-Management) etabliert. Wenn diese Abläufe perfekt geplant sind, bleibt den Projektmitarbeitern mehr Zeit für ihre eigentliche fachliche Arbeit. Zusätzliche und ungeplante Meetings mit unklarer Agenda sollten vermieden werden. In der Planungsphase wird auch das Projektteam zusammengestellt, einschließlich der Fachbereichsleitenden und der Fachexpertinnen und -experten aus den jeweiligen Abteilungen. Sie werden das Projektteam beim Hochlauf unterstützen. Es ist entscheidend, die richtigen Personen für diese Rollen zu finden. Wenn dem Projekt Personen ohne Zeitressourcen zugewiesen werden, ist ein erfolgreicher Serienhochlauf gefährdet.
Ein weiterer wichtiger Punkt im Projektmanagement ist eine gleichmäßige und messbare Aufgabenverteilung für die Projektmitarbeitenden. Gerade bei komplexen Projekten verliert die Projektleitung leicht den Überblick und mit der Fülle der Aufgaben wird das Nachverfolgen immer aufwandsintensiver. Kollaborationssoftware kann helfen. Es visualisiert nicht nur das Team digital, sondern auch seine Aufgaben mit Bearbeitungsgrad. Sogar die Leistung des einzelnen Teammitglieds können so sichtbar gemacht werden.
Am Anlaufbeginn sollten sowohl einzelne Abteilungen als auch das Projektmanagement mit eigenen Budgets für ungeplante Ausgaben ausgestattet werden. So sind sie immer handlungsfähig. In der Regel fallen bei Anläufen Sonderkosten für zusätzliches Personal, Maschinenumbauten und Qualitätsverbesserungen an. Ohne finanzielle Spielräume ist die zeitgerechte Projektumsetzung, und auch der Produktionsstart (SOP) schnell gefährdet. Darüber hinaus ist es wichtig, dass alle Projektmitarbeitenden einen Überblick über ihre Budgets haben und Entscheidungswege kurzhalten. Beispielsweise sollten so wenig Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger wie möglich Einfluss auf Beschaffungsentscheidungen haben. Dadurch können Projektmitarbeitende ihre Bestellungen schnell ausführen und Terminpläne besser einhalten.
Angst und unstrukturierte Vorgehensweise sind die größten Leistungsminderer. Es gilt, eine Fehlerkultur zu etablieren, in der es darum geht, Fehler zukünftig zu vermeiden, anstatt nach der Schuld zu suchen. Fehler bei Produktionsanläufen sind unvermeidbar. Angst vor persönlichen Konsequenzen kann dazu führen, dass sie nicht mehr kommuniziert werden. Dann erfährt das Management womöglich zu spät von den Fehlern. Bei allen Hürden und Herausforderungen ist es wichtig, methodisch und lösungsorientiert vorzugehen. Dabei kommt es auf die richtigen Werkzeuge an, um die vielen Ideen und das Wissen zu bündeln. Welche Daten und Tools benötige ich zur Berechnung meiner operativen Kennzahlen? Wie gehe ich vor, um Taktzeiten effektiv optimieren zu können? Welche Tools benötige ich neben ISHIKAWA, um eine systematische Problemlösung voranzutreiben? Wie berichte ich meine Ergebnisse an das Management? Bereits ab der Phase der Vorserie sollten Methodenexpertinnen und -experten die Antworten auf diese Fragen ausgearbeitet und den Prozessverantwortlichen zur Verfügung gestellt haben.
Qualitative und Quantitative Anforderungen an Maschinen, Anlagen und Messmittel sollten bereits in der Beschaffungsphase bekannt sein und Beachtung finden. Für die Qualifikation des Maschinenparks sollte ein Zeitplan vorliegen und die Methodik klar definiert werden. Die Fähigkeitsanalysen sollten so schnell wie möglich nach Installation erfolgen. Dadurch fallen schnell Ungenauigkeiten und Performanceprobleme auf, die zwingend vor dem Ramp-Up korrigiert werden müssen. Als Core-Tool empfehlen wir die Ausarbeitung eines Produktionslenkungsplanes bzw. Kontrollplans, um den Gesamtüberblick zu behalten.
Mit Hilfe der Wertstromanalyse werden Produktionsprozesse geplant, kontinuierlich überprüft und optimiert. Für eine hohe Lieferfähigkeit ab Produktionsstart (SOP) ist ein gutes Wertstromdesign in der Planungsphase essenziell. Es setzt die Ziele für Lagergrößen, OEE, Durchlaufzeit, Taktzeiten und Transportwege. Alle Prozessverantwortlichen kennen damit ihre zu erreichenden KPI. Auch Beschaffungs- und Kundenabrufzyklen finden Berücksichtigung und müssen bei Bedarf angepasst werden.
Die Implementierung der IT-Systeme sollte so früh wie möglich und parallel zum Anlagenaufbau erfolgen. Bei neuer Software sollte Personal zur Administration dieser Systeme fest eingeplant und ausgebildet werden. Fehlende interne Ressourcen sowie vor allem mangelnde Anforderungsanalyse und -beschreibung sind häufig Ursache für gescheiterte Software-Einführungen. Die Folge ist, dass die Systeme unzureichend genutzt werden und sich weiterhin viel auf Papier und in Excel abspielt.
Gerade für mittelständische Unternehmen sind Anläufe neuer Produkte oder Produktionsverlagerungen seltene, wenn nicht sogar einmalige Projekte. Ein erfolgreich durchgeführtes Anlaufmanagement ist überlebenswichtig für die zukünftige Firmenentwicklung. Je mehr man am Anfang spart, desto größer wird der Aufwand am Ende. Im Kern sollte man in die folgenden Erfolgsfaktoren rechtzeitig investieren und sich nicht scheuen, Ressourcen bereitzustellen.
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Klare Vision |
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Effektives Projektmanagement und fundierte Planung |
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Budgetkontrolle |
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Abgesicherte Qualität |
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Abgesicherte Qualität |
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Gut abgestimmte Wertströme |
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Leistungsfähige IT |
Kombiniert man die einzelnen Erfolgsfaktoren richtig und etabliert eine vertrauensvolle und von Respekt geprägte Teamarbeit, steht dem Erfolg am Ende nichts im Weg. Wir unterstützen Sie gern mit unserem erfahrenen Grant Thornton Advisory Team auf allen Ebenen.
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