Güterströme, Passagierverhalten und Lieferketten haben sich mit und nach Corona erheblich verändert. Hinzu kommt: Vermeintlich eingeschwungene, zumeist langjährig prosperierende Routen zwischen Ost und West werden fundamental in Frage gestellt. Diese Erfahrung machen zurzeit die Verantwortlichen in den betroffenen Unternehmen sowie Kunden und Entscheider in Gremien und/oder der Politik. Zugleich haben viele der betroffenen Infrastrukturgesellschaften direkt oder indirekt einen öffentlich-rechtlichen Hintergrund. Betroffen sind grundsätzlich Flughäfen, Binnenhäfen, Seehäfen, Werften und damit wesentliche Teile der Transport- und Logistikbranche. Viele der Gesellschaften, in den sich die entsprechenden Aktivitäten bündeln, hätten die vergangenen Jahre schon ohne staatliche Unterstützung nicht überstanden – jetzt gilt es, wieder „allein zurecht zu kommen“, denn die Fördertöpfe sind ausgeschöpft oder geschlossen. Post-Corona ist es dabei am ehesten den Großflughäfen zuzutrauen, zur Normalität zurückzukehren. So ist bei den größeren deutschen Flughäfen zu beobachten, dass sie auf der Leistungsseite bereits wieder rund 80 Prozent oder mehr der Vor-Krisen-Umsätze realisieren – Tendenz weiter steigend. Völlig anders sieht es in der maritimen Wirtschaft und bei den Binnenhäfen aus. Vor allem Werften und kleinere Häfen stehen vor erheblichen Einschnitten: Insolvenzen und Schließungen sind nicht ausgeschlossen, sondern leider wahrscheinlich!
Während die Marktführer in der Luftfahrt wieder auskömmlich unterwegs sind - Regionalflughäfen ausdrücklich ausgenommen -, stehen viele Hafengesellschaften vor der größten Herausforderung ihrer Geschichte: neue Strategien sind zu entwickeln, Restrukturierungen zu starten, Passagier- und Güterströme zu analysieren, Logistiktrends richtig zu deuten und schließlich ist alles auf die lokale Ebene herunterzubrechen. Dann steht die Umsetzung an, die auch kein Selbstläufer ist. M&A-Lösungen erscheinen ungeeignet oder ungewollt – ein aktuelles Beispiel ist der Hamburger Hafen und der im Hinblick auf den Aspekt der Kritischen Infrastruktur diskutierte Eintritt chinesischer Investoren. Aber lange nicht alles ist aussichtslos. Es muss nun „nur“ richtig gehandelt werden. So zeigt sich, dass das Chance-Risiko-Portfolio in vielen Fällen die gesuchte Chance bietet. Die Logistik und das Aufkommen im hafenbezogenen Frachtsegment werden auf mittlere und längere Sicht von günstigen politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen profitieren. Nachhaltigkeitsaspekte und kommende Umweltvorgaben werden die Verkehrsströme auf Kanäle, Flüsse und Meere leiten oder - präziser formuliert - zwingen.
Es heißt jedoch mehr als nur „durchhalten“, bis neue Gesetze und Verordnungen die Rahmenbedingungen verbessern. Um wettbewerbsfähig zu sein, ist eine Vision unverzichtbar ebenso wie moderne Infrastruktur, optimale logistische, also cross-modale, Anbindung, höchste Kunden- und Serviceorientierung und einen ausgeprägten unternehmerischen Instinkt. Sind die Elemente dieser Kombination nicht ausreichend vorhanden, was nicht nur im öffentlichen Sektor gelegentlich der Fall ist, sollte daran intensiv gearbeitet werden. Denn eines gilt nahezu durchgehend: die Kapitaldecke ist aufgezehrt und der (öffentlich-rechtliche) Gesellschafter steht nicht weiter als „Sponsor“ zur Verfügung. Und selbst, wenn der Eigentümer wollte und könnte, wird seine Unterstützung in höchstem Maße eingeschränkt durch aufmerksame Kartell- und EU-Behörden. Das rettende Motto ist daher schlicht: „Brauchst du Hilfe, hilf dir selbst!“
Gefordert ist eine entschlossene Umsetzung im Rahmen des Neuausrichtungsprojektes „Hafen der Zukunft“ – und das sollte unternehmensumfassend organisiert werden. Die Abstellung auf neue Güterarten, Beiträge zur Energiewende, eine neue Form des Kundenverständnisses und die Digitalisierung der gesamten eigenen Logistikkette gehören als essentielle Elemente dazu. Effizienzsteigerungen und verkürzte Durchlaufzeiten mindern die Kosten im Einzelfall deutlich und lassen sogar neue Dienstleistungen und Produkte erst entstehen. Marktrecherchen sind vorzunehmen – und sie sind nur dann wirkungsvoll, wenn der dazugehörige Fokus richtig gesetzt wurde. Auch der Wettbewerber, also der „Nachbarhafen“, ist zu analysieren, um künftig komplementär und nicht „kannibalistisch“ zu agieren.
Veränderungsprozesse sollten zunächst aus eigener Kraft angestoßen werden. Der Antrieb von innen und das hafeneigene Know how sind Schlüssel für Erfolg und Akzeptanz. Neuausrichtungen - Restrukturierungen sowieso – gelingen jedoch meist nicht gut und schnell genug ohne externe Steuerung und Katalysatoren. Der Außenblick, Kompetenz im Projektmanagement sowie die erforderlichen, oft umfänglichen Ressourcen werden benötigt. Der anzugehende Prozess erfordert Objektivität und viel Interdisziplinarität.
Grant Thornton beobachtet bei zahlreichen Projekten im Hafengeschäft, dass ein geweiteter Blick und gewünschte Ergebnisse oft nur gelingen, wenn das gesamte Spektrum der Erfolgsfaktoren intern wie extern mobilisiert wird. Eine Neuausrichtung funktioniert nicht ohne die Schnittstelle zum Gesellschafter, zu Fördertöpfen von Investitionen – und so bewegt sich der Hafen-Player in einem Aktionsraum, bei dem Public-Sector- und Finanzierungserfahrung weichenstellend sind. Der Rat an dieser Stelle muss noch weiter gehen: Der Komplexität der Aufgabe wird „man“ meist erst gerecht, wenn Experten hinzugezogen werden, die Markt, Zahlen, Strategie, Regulatorik, Nachhaltigkeitsaspekte, Potentialanalysen, Benchmarking und Business-Case-Support gleichermaßen einbringen – und das Vorhaben in einem interdisziplinären Gesamtteam mit Leidenschaft und Erfahrung unterstützen. Sprechen Sie uns an, wir unterstützen Sie bei Ihren Projekten gerne.
