Planon Essentials läuft Ende 2026 aus: Was Hochschulen jetzt für die CAFM-Nachfolge vorbereiten müssen

Warum die CAFM-Nachfolge mehr als eine Softwareentscheidung ist

Auf Produktabkündigungen folgt meist zunächst die Marktsichtung. Das ist nachvollziehbar und zunächst beruhigend: Die CAFM-Marktübersicht weist 32 produktreife Lösungen für den deutschsprachigen Raum aus, von großen Plattformanbietern bis zu spezialisierten Häusern mit kleinen Teams. An Alternativen mangelt es also nicht.

Die entscheidende Frage beantwortet die Marktübersicht jedoch nicht: Welchen fachlichen Zuschnitt benötigt die eigene Hochschule? Ohne diesen Maßstab wird aus der Marktübersicht schnell eine Wunschliste, in die nahezu jede verfügbare Funktion Eingang findet.

Die Ausgangslage ist an vielen Hochschulen ähnlich: Das bestehende CAFM-System ist über Jahre gewachsen, für einzelne Anwendungsfälle wie Flächenmanagement, Instandhaltung oder Störmeldungen konfiguriert und dort etabliert. Andere Module wurden dagegen nie produktiv genutzt; Prozesse laufen parallel über Excel, Fachanwendungen oder E-Mail. Der tatsächliche Nutzungsgrad ist häufig nicht dokumentiert. Genau das wird zum Problem, wenn ein Nachfolgesystem beschafft werden soll: Oft wird der Funktionsumfang des Altsystems ausgeschrieben, obwohl der zukünftige Bedarf den Maßstab bilden sollte.

Hinzu kommt, dass Hochschulen keine homogenen Organisationen sind. Bau- und Liegenschaftsmanagement, technisches Gebäudemanagement, Arbeitssicherheit, Nachhaltigkeitsmanagement, Fakultäten, Rechenzentrum und Beschaffung verfolgen unterschiedliche Ziele und arbeiten mit unterschiedlichen Reifegraden. Während ein Bereich belastbare Flächendaten für die Kostenverrechnung benötigt, braucht ein anderer eine verlässliche Auftragssteuerung oder ein revisionssicheres Prüf- und Wartungsmanagement. Diese Anforderungen widersprechen sich nicht, sie sind lediglich unterschiedlich dringlich. Eine bereichsübergreifende Priorisierung ist daher entscheidend, damit der Anforderungskatalog später tatsächlich als Steuerungsinstrument dienen kann.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Integration in die bestehende ERP-Landschaft. Beschaffungs-, Bestell- und Rechnungsprozesse, Anlagenbuchhaltung, Kostenstellenlogik und Stammdatenhoheit müssen sauber zwischen ERP- und CAFM-System abgegrenzt werden. Technisch lässt sich eine Schnittstelle meist realisieren. Entscheidend ist jedoch, welches System führend ist, welche Objekt- und Kostenstrukturen synchronisiert werden und wer dauerhaft für die Datenqualität verantwortlich ist. Werden diese Fragen erst während der Umsetzung geklärt, entstehen häufig Change Requests, Terminverschiebungen und Diskussionen über den Leistungsumfang.

Ein CAFM-Wechsel ist daher kein reiner Softwareersatz. Er verändert Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten. Wird dieser Wandel nicht bewusst gestaltet, entscheidet am Ende der Produktstandard des Anbieters über die zukünftige Arbeitsweise.

Diese Vergaberisiken sollten Hochschulen frühzeitig im Blick haben

Ein typisches Risiko bei CAFM-Ausschreibungen sind Anforderungskataloge mit mehreren Hundert Kriterien, von denen nahezu alle als „Muss-Anforderungen“ definiert werden. Dadurch scheiden leistungsfähige Anbieter formal aus, oder alle Bieter bestätigen pauschal die Erfüllung, sodass die Wertung an Trennschärfe verliert. Vergleichbarkeit entsteht nicht durch Umfang, sondern durch Priorisierung und präzise Formulierungen. Das gilt auch für Zertifizierungen. Wer Nachweise wie GEFMA 444 ohne fachliche Begründung pauschal verlangt, verengt das Bieterfeld unnötig und zahlt diese Einschränkung häufig über höhere Preise.

Ähnlich kritisch ist eine unklare Datenlage. Umfang, Qualität und Struktur der zu migrierende Datenbestände sind in Ausschreibungsunterlagen häufig nur grob beschrieben. Bieter kalkulieren dann auf Basis von Annahmen statt belastbarer Aufwände; fehlende Informationen werden später über Nachträge kompensiert. Gerade bei der Ablösung eines bestehenden Systems lassen sich Datenstruktur und Datentiefe jedoch frühzeitig erheben. Diese Bestandsaufnahme ist aufwendig, aber deutlich kostengünstiger als eine Klärung während des laufenden Projekts.

Auch das Betriebsmodell wird häufig zu spät konkretisiert. Cloud oder On-Premises, Hosting-Verantwortung, Rollen- und Berechtigungskonzepte, Verfügbarkeit, Support-Level, Release-Fähigkeit und Barrierefreiheit gemäß BITV sind preis- und wertungsrelevante Parameter. Sie sollten deshalb frühzeitig in Kalkulation und Wertungsmatrix berücksichtigt werden. Gleiches gilt für den Implementierungspartner. Dessen Methodik und Hochschulerfahrung sind oftmals entscheidender für den Projekterfolg als der reine Funktionsumfang des Produkts.

Hinzu kommt die Bindungswirkung der Vergabeunterlagen. Leistungsbeschreibung, Wertungsmatrix, Preisblatt und Vertragsanlagen, bei IT-Beschaffungen regelmäßig auf Basis der EVB-IT, müssen widerspruchsfrei ineinandergreifen. Optionen für zusätzliche Module oder spätere Standort-Rollouts dürfen die Vergleichbarkeit der Angebote nicht gefährden. Nach Veröffentlichung sind Korrekturen nur eingeschränkt möglich und kosten wertvolle Verfahrenszeit.

Ebenso kritisch ist eine fehlende Governance. Ist nicht geklärt, wer zwischen Dezernaten, Standorten, Fachbereichen und IT entscheidet, verlagert sich die Klärung in die Vergabeunterlagen und wird dort faktisch von niemandem getroffen.

Was ein Vorprojekt leisten muss und was es realistisch kostet

Bewährt hat sich ein klar abgegrenztes Vorprojekt vor der Bekanntmachung. Zeitlich ist dafür ebenfalls etwa ein halbes Jahr anzusetzen. Der Aufwand beginnt erfahrungsgemäß bei rund 40 Beratertagen und hängt darüber hinaus von Größe, Standortzahl und Prozesstiefe ab. Ebenso variiert die Zahl der Workshops, abhängig vom Veränderungsbedarf und davon, wie verbindlich der Auftraggeber Ressourcen aus den Fachbereichen einbringt. Beides lässt sich nicht mit einer Standardagenda abarbeiten. Gemessen an den Folgekosten einer späteren Klärung ist dies jedoch ein überschaubarer Einsatz.

Inhaltlich beginnt ein solches Vorprojekt mit einem Zielbild: Welche Prozesse sollen künftig im CAFM-System abgebildet werden, welche bewusst nicht und welchen Nutzen erwartet die Hochschule in zwei, drei oder fünf Jahren?

Darauf folgt die strukturierte Anforderungserhebung in moderierten Workshops, ausdrücklich auch mit Bereichen, die heute noch nicht mit dem System arbeiten. Die Ergebnisse werden in Muss-, Soll- und Kann-Kriterien überführt und gewichtet. Ergänzt werden sie um Betriebsmodell, Serviceleistungen, Schnittstellen sowie den Umfang der Datenmigration.

Die Vergabe- und Einkaufsstelle sollte während des gesamten Zeitraums eingebunden werden. So entstehen Leistungsbeschreibung, Wertungsschema und Preisblatt aus einer konsistenten Logik heraus. Die Marktübersicht kommt erst in einer späteren Phase zum Einsatz, um die eigenen Anforderungen zu plausibilisieren. Ein Merkmal, das 29 von 32 Anbietern erfüllen, gehört zwar in die Leistungsbeschreibung, taugt aber kaum zur Differenzierung in der Wertung.

In unseren Projekten mit öffentlichen Hochschulen war die Marktsichtung selten der aufwendigste Teil. Aufwendig war regelmäßig die Konsensbildung innerhalb der Organisation. Wer diese frühzeitig herbeiführt, verhandelt später über Funktionen und Nutzen statt über Zuständigkeiten.

Grant Thornton ist Ihr Umsetzungspartner bei CAFM-Nachfolgeprojekten

Grant Thornton in Deutschland unterstützt Hochschulen dabei, CAFM-Nachfolgeprojekte frühzeitig zu strukturieren: von der Schärfung des Zielbilds über Anforderungsmanagement sowie Daten- und Schnittstellenanalyse bis hin zur vergabereifen Ausgestaltung von Leistungsbeschreibung, Wertungsmatrix und Preisblatt. Sie haben Fragen dazu? Sprechen Sie uns an!